編者按

最近，圈里被第二樁資本收購案刷屏，我們知道匯晨在行業(yè)里是以做民非養(yǎng)老機構出名的企業(yè)，雖然入住率較高，但收費相對不高、利潤空間不大，光大控股為什么獨獨選擇收購匯晨？

光大控股匯晨養(yǎng)老收購團隊負責人、董事總經(jīng)理杜曉堂這樣解釋：“我們發(fā)現(xiàn)，匯晨就是一家輕資產(chǎn)養(yǎng)老公司，主營的就是現(xiàn)在養(yǎng)老市場最缺乏的養(yǎng)老機構運營……其實，像資金雄厚的保險、地產(chǎn)公司普遍投資養(yǎng)老時走的重資產(chǎn)路子，在業(yè)內并不具有太強的可復制性，未來真正主流的還是做運營的輕資產(chǎn)養(yǎng)老企業(yè)?！惫獯罂毓珊我耘袛啵课覀円黄饋砜矗?

1.趨勢：未來，真的是輕資產(chǎn)當?shù)绬幔?

2.輕資產(chǎn)公司成功的五大要素

3.輕資產(chǎn)管理公司為客戶提供的服務內容

4.管理費用如何收??？

5.如何理解“成本轉移”？

6.甲方怎樣激勵運營公司作出更好業(yè)績？

7.甲方采購第三方管理服務時有哪些顧慮？

8.輕資產(chǎn)公司的明天

正文

趨勢：未來，真的是輕資產(chǎn)當?shù)绬幔?

在研究美國的養(yǎng)老市場時，我發(fā)現(xiàn)從2009年開始美國上市公司和其它機構正在運用出售/回租，出售/管理方式以及其它有創(chuàng)意的合資戰(zhàn)略把他們的實物資產(chǎn)從資產(chǎn)負債表中去掉，以提高每股的收益。從持有社區(qū)的管理或租賃社區(qū)的這種業(yè)務組合的轉變意味是在美國養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)中輕資產(chǎn)已然已經(jīng)成為一種趨勢。

在國內，我們看到不論是險資、大型房企還是其他一些資本做養(yǎng)老基本上都是自己承攬投資和運營，一是因為大家都看到了未來有價值的一定不是房地產(chǎn)，一定不是房子，而是運營管理；二是目前國內的運營管理團隊都還不成熟，對輸出管理沒有經(jīng)驗，合作協(xié)議中的服務內容和報價上，還非常粗糙，以至拙劣，完全沒有辦法清楚界定雙方的責權以及規(guī)避甲方風險。與其與不成熟的乙方合作，不如在產(chǎn)業(yè)初期摸爬滾打出自己的管理團隊，也幾乎100%的開發(fā)商要自己做運營，以期運營這塊輕資產(chǎn)作為獨立的板塊能上市。

但真的誰都可以做運營嗎？

養(yǎng)老項目的管理是目前公認的復雜的商業(yè)活動，它需要深厚的經(jīng)驗和資源。一個美國養(yǎng)老行業(yè)的領袖層說過：我們不再是僅僅管理者養(yǎng)老社區(qū)的運營，而是管理著養(yǎng)老社區(qū)復雜的業(yè)務。初期定位在輕資產(chǎn)養(yǎng)老運營服務的公司相信中國收購兼并的狂潮將在5-10年后出現(xiàn)，他們等待時機，做好在橫尸遍野的中國養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)大地上收尸發(fā)力的準備。

美國的輕資產(chǎn)公司演變是一個逐步的過程，在這個過程中一些業(yè)主自甘于內部的管理運營。另一些業(yè)主通過改變他們的核心業(yè)務即通過溢價售出有形的物業(yè)資產(chǎn)并逐漸演變?yōu)橄喈斠?guī)模的管理公司。顯然，光大對匯晨的發(fā)展預期就是后者，光大控股也是瞄準了我國的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)也有輕資產(chǎn)化的那天？

但是，即使是到了產(chǎn)業(yè)成熟期，投資人在“選擇自己管理還是外包”上依然是一個頭疼的問題。當評估實施內部管理與簽署第三方管理公司的利弊時，必須考慮很多問題。其中有兩個關鍵問題是外聘專業(yè)管理人士的顯性缺點：失去了直接控制權，而且支付額外的管理費會導致成本增加。即使如此，我們在選擇外部管理公司時，應該從短期和長期的角度，視其為一個有益的和增值的策略。前提是這項重要的決策必須專注于滿足項目運營管理成功需要的輕資產(chǎn)管理公司具備的五大基本要素。

輕資產(chǎn)公司成功的的五大要素

一個優(yōu)質管理公司通過提供豐富的行業(yè)知識、經(jīng)驗和可比價的數(shù)據(jù)庫來應對至少五個關鍵的要求。這五大要求如下：

1.標準化運營體系

具備一套成熟、可復制、盈利能力佳的標準化運營體系

2.提供規(guī)模效益

因為多項目的運營管理，能夠創(chuàng)造持續(xù)規(guī)模效益，并給每個單獨社區(qū)帶來可觀的經(jīng)濟利益。

3.保持領先的優(yōu)勢

在一個不斷變化的復雜行業(yè)里保持處于領先地位的能力

4.提供經(jīng)營策略

執(zhí)行具有成本效益，始終如一并且專注于市場定位、銷售和營銷計劃、經(jīng)營策略。

5.實施風險管理

擁有領先的風險管理知識、經(jīng)驗和系統(tǒng)。

以上這五項內容及其它的客觀標準應該能夠真正催生至關重要的社區(qū)管理決策，即采用內部人員配置還是支持外包給一個合格的第三方機構。下面是穆爾多樣化公司提供的在美國值得國內參考。

管理公司提供的十大典型的管理服務

1.綜合管理服務

提供運營監(jiān)督和專業(yè)知識

監(jiān)管日常運營

實施政策和程序

建立定性和定量的績效目標

實施開業(yè)籌備“倒計時”的任務和策略

制定和實施符合許可證和法律要求合規(guī)的項目

2.銷售和營銷活動

選擇和安置復雜且有效的趨勢追蹤系統(tǒng)

協(xié)調營銷宣傳品的制作

準備一個戰(zhàn)略性的銷售和營銷計劃與預算

管理/監(jiān)督所有運營和活動

提供每周、每月、每季度、每年的經(jīng)營報告

按照同意的預算和預測提供明確的績效結果

定期進行競爭分析

3.提供操作系統(tǒng)、政策和程序

開發(fā)、安裝、執(zhí)行和維護會計系統(tǒng)、政策和程序手冊、居住協(xié)議、員工手冊、外部機構合作報告等

4.人員招聘/人力資源管理

制定工作職責

建議薪酬和福利方案

招聘和面試應聘者

雇傭和解聘員工

培訓

指導

核發(fā)工資

5.整體財務管理和控制

建立、維護、監(jiān)督、匯報、準備賬單、核收應收款、支付應付款

6.預算與財務管理/控制

編制年度預算

獲得業(yè)主審核與批準

編制資金預算與支出計劃

7.編制月度財務報告

月度報告

實際與預算比較

撰寫差異報告

資產(chǎn)負債表

利潤表

現(xiàn)金流量表

總分類賬

貸款契約的摘要

8.照護

制定整體照護計劃

設立住戶評估標準

界定/保持適當?shù)恼兆o標準

監(jiān)測和遵守所有的法規(guī)

界定和監(jiān)測住戶預期結果

監(jiān)測和應對照護等級/成本蠕變

9.風險管理

制定適當?shù)某斜７秶?

保證適當?shù)谋ｋU生效

監(jiān)控和減少當前和未來的保險/風險管理成本

10.資本性支出

制訂和執(zhí)行一個5年循環(huán)資本支出計劃和預算。

以上是管理公司針對一定的管理費提供的一般服務種類。管理公司也可能發(fā)生經(jīng)過批準轉移給業(yè)主的其他大額費用。請記住，具體的社區(qū)管理合同條款和條件是有很大差異的，大多數(shù)管理協(xié)議還包括業(yè)主責任的簡明列表。

管理費通常是如何收取的？

一個典型的養(yǎng)老社區(qū)生命周期里，管理費與4個可能的里程碑階段有關。下面介紹以市場出租價格收取月費的管理費相關事宜。預付入門費的情況稍后討論。

1.籌備期：固定的最低基本服務費

在美國最低收費會在每月5000～10000美元或者更高。有一些合同收費高達每月20000美元。具體數(shù)據(jù)，根據(jù)管理公司在籌備期發(fā)揮的角色作用不同而有所差異。開業(yè)籌備期，營銷是一個非常重要的管理職能。在許多情況下，它可能會影響初始收費（項目的規(guī)模、項目的多元化程度、難度及管理公司的特色角色等）。

2.初始出租期間的服務：固定的最低基本服務費或著總收入的百分比

在美國，一般初始出租期間的酬金支付方式是每月7000-10000美元或者總收入的5%；按金額高者收取。

3.達到穩(wěn)定入住率之后的收費：總收入的百分比

在美國，典型的酬金范圍大約占毛收入的4%～7%。有時，總收費包含了直接管理費用、績效獎勵、資產(chǎn)管理費和總部收費。

4.關于入門費酬金

預售一次性入門費、會員費等，這類型的項目支付酬金的方式是按照首次“出售”房間收入及空置房間轉售收入的一定比例計算的，在美國通常為2%～6%，在某些情況下首次“出售”提成比例高于空置房“轉售”的比例。

如何理解“成本轉移”

對于養(yǎng)老行業(yè)的新人而言，經(jīng)常會產(chǎn)生一些嚴重的錯覺和誤解，即認為管理公司以實際提供的具體服務來換取管理費。例如，第三方管理公司通常會代表業(yè)務雇傭一些人員并產(chǎn)生了其他成本——根據(jù)業(yè)主事先批準。這就意味著這些成本要轉移到社區(qū)正常的運營成本預算中，而不能一部分管理費來抵償。這種成本轉移的方式在整個行業(yè)司空見慣。在某些情況下，大部分或者所有社區(qū)工作人員可能都是管理公司的員工，他們的人工成本已經(jīng)轉移給了業(yè)主。對于許多業(yè)主而言，這是優(yōu)先選擇。

會計、應收帳款/應付帳款、工資和信息技術服務通常由管理公司的總部提供，從而使具體的社區(qū)能夠直接受益。除管理費外，這些成本通常也會轉移給社區(qū)本身。

甲方激勵乙方作出更好業(yè)績的方式

1.初始入住率的快速提高激勵

在比計劃提前實現(xiàn)穩(wěn)定運營的前提下給予分級的獎勵，特別激勵的金額可能有幾十萬美元，雖然看上去資本方支付了很大一筆費用，但與業(yè)主的負現(xiàn)金流減少總量和節(jié)省的總現(xiàn)金流量相比就不算什么了。

2.超常水平的穩(wěn)定運營業(yè)績

穩(wěn)定的入住率高于最低目標值（通常在95%以上），超高的營業(yè)利潤，償債后現(xiàn)金流量高于預期，投資人認為較重要的關鍵指標的實際表現(xiàn)超出預期。

3.經(jīng)常保持穩(wěn)定的入住率

達到的入住率   額外的激勵（總收入的百分比）

95%～95.9%              5.5%

96%～96.9%              6.0%

97%～97.9%              6.5%

98%～98.9%              7.0%

4.超過既定的運營水平的運營凈收入

總增量現(xiàn)金的20%～30%

5.超過特定的償債門檻后現(xiàn)金流量值

6.“后期”持有階段激勵金

在不同的發(fā)展階段事宜選擇不同的激勵措施，但通常一個時間段內這6個激勵措施選擇一個即可，以避免重復計算或累積計算。

甲方聘請第三方管理公司的擔憂

盡管輕資產(chǎn)的運營管理公司有明顯的長處和優(yōu)勢，一些看起來很好的第三方管理公司未能為他們的客戶發(fā)揮全部的潛力，最普遍的原因是以下五個方面：

1.缺乏關鍵人物一致而持續(xù)地參與和監(jiān)督。他是最初建立的這個合同關系的人。

2.管理公司的總部支持不足

3.與合同規(guī)定不符的服務質量及不稱職的現(xiàn)場員工被永久性的安排到社區(qū)工作

4.無法與業(yè)主、項目方及董事會有效的溝通

5.不可接受的績效結果，無效的銷售和營銷結果或過度的運營成本

對投資方來說，簡明扼要的合同條款結合持續(xù)的監(jiān)控和進展報告系統(tǒng)都能夠作為有效的早期預警信號。

輕資產(chǎn)運營公司的明天

接受第三方運營也可能成為一個被動選擇。

隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，當資本與養(yǎng)老越走越近的時候，如果一個人正在計劃一個新開辦的養(yǎng)老社區(qū)，但行業(yè)經(jīng)驗有限，信貸機構或評估方可能要求聘請一個國內公認的第三方管理公司。這些金融風險承擔方當然希望現(xiàn)在的業(yè)主取得成功，但是他們必須總是確保部署最好的管理和運營策略以避免爆發(fā)財務危機或喪失抵押品贖回權。

資料來源：穆爾多樣化服務公司